Stay Hungry, Stay Foolish. I've always wished that for myself, and as you begin anew I wish that for you.
Thank you all very much.



Posted by 괴짜경제학자
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출처: 디스이즈게임/게이머발언대/난쟁이붓꽃님이 올린 글
원문: http://www.thisisgame.com/board/view.php?id=186549&category=203


 
스포어의 해외 광고판입니다. 잘 안 보이신다고요?
* * * * * * * * *


이렇게 볼 수 있게 만들어 뒀다는 군요. 크기는 높이가 30센티 정도. 게임의 컨셉과 딱 어울리는 아이디어 인듯 싶습니다;



Posted by 괴짜경제학자
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전략??

게임사업 2008. 9. 8. 19:30

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                                                         <<전략이란 무엇인가>>

*목적: 아무 생각 없이 쓰이는 ‘전략’이란 단어에 뜬금없는 질문을 던지고, 그것을 시작으로 전략의 의미를 파악하고, 개인적(김남석)으로 정리하여 ‘기업 경영’에 적용시켜 본다. 이를 통해서 ‘지속 가능한 성장’을 목표로 쉽게 무너지지 않는 ‘경쟁 우위’를 창출하는 전략에 대한 고민을 본격적으로 시작한다. ‘지속 가능한 성장’은 도달할 수 없는 꿈인가? 아니면 우리가 스스로 지은 한계와 과거로부터 물려받은 습성만 타파하면 언제든 얻을 수 있는 ‘선택’의 문제인가?

*기대 결과물: 전략에 대한 정의를 담고 있는 문서, 지속 가능한 성장을 가능케 하는 방법에 대한 고민의 결과

[전략과 전술]

전략이란 전쟁에서 이기기 위한 계획을 일컫는 말이다. (너무 당연한 말인가?) 그에 대비해서 전술이란 전투에서 이기기 위한 계획을 가리킨다. 그렇다면 전쟁은 무엇이고, 전투는 무엇인가? 이 질문에 대답하기 위해서는 각각이 어떤 요소들로 구성되어 있는 지 알 필요가 있다. 그래야 각각을 정의할 수 있는 개념적인 범위가 생길 수 있기 때문이다.

우선 전쟁은,
1. 직렬/병렬적으로 발생하는 전투들과
2. 그런 모든 전투들을 꿰어내는 목적/목표
3. 개별 전투들의 승리를 위한 전군단적 지원 (보급, 신병기 개발, 조직/인사 관리, 자원 조달/배분/관리, 첩보, 명령 전달 체계 마련 등)
으로 구성된다.

결국 이 세가지를 묶어 보면, 전쟁이란 ‘목적/목표를 달성하기 위해 벌이는 전투와 지원 활동’ 이라고 할 수 있다. 따라서 ‘전쟁을 한다’는 것은 ‘전쟁의 목적과 목표를 세우고 그것을 이루기 위하여 여러 전투를 벌이고 각 전투들을 지원한다.’라는 단순한 의미를 가지고 있다. 여기서 한 걸음 더 나아가 ‘전쟁을 제대로 한다.’는 것은 ‘전쟁의 목적과 목표를 세우고 그것을 달성하기 위하여 어떤 전투들에 임할 것인지를 선택(또는 포기)하고, 전투를 하는 방식 또한 선택(또는 포기)하여 명확한 방향성(패턴)을 부여하며, 개별 전투에 참가하고 있는 사람들이 필요로 하는 최대한의 지원을 한다.’라는 의미이다.

당연히 ‘전쟁에 승리한다’는 의미는 정의한 목적/목표를 달성하는 것이다. 위와 같이 전쟁을 정의하면, 전략이란 전쟁에서 이기기 위한 계획. 즉, 전쟁의 목적과 목표 의 정의, 전투의 방법(=전투들의 방향성, 전투의 선택과 포기), 전투에 대한 지원을 전군 차원에서 계획한 결과물이라고 볼 수 있다.

그 다음으로 전투는
1. 직접적 맞싸움
2. 직접적 맞싸움에서의 자원 운용 (인적 자원, 병기 등)
3. 전쟁 계획(=전략)과의 조화
4. 팀워크
네 가지로 구성된다.

이 네 가지를 묶어 보면 전투란, ‘가능한 한 전쟁 계획(=전략)을 거스르지 않으면서, 자원을 운용하고 팀워크를 이끌어내어 벌이는 직접적 맞싸움’이라고 할 수 있다.

따라서 ‘전투를 한다’는 의미는 ‘전략을 최대한 거스르지 않으면서, 주어진 자원을 운용하고, 전투 참가자들의 협동을 불러 일으켜 직접적으로 적과 대면하여 싸운다’라는 의미이다. 한 걸음 더 나아가, ‘전투를 제대로 한다.’라는 것은 ‘전략과 조화를 이루며, 최대한 주어진 자원을 효율적 효과적으로 운용하고 팀워크를 극대화 하여 적과 싸운다.’는 의미이다. 당연히 ‘전투에서 승리한다.’는 의미는 ‘맞서 싸운 상대를 격파한다’라는 의미이다.

위와 같이 전술을 정의하면, 전술이란 ‘전략을 최대한 거스르지 않고, 자원 활용의 효율성과 효과성, 그리고 팀워크를 높여 어떻게 승리를 거둘 것인가에 대한 전투 계획의 결과물’이다.


그리고 지금까지 논의했던 전략과 전술의 정의에 대해서 간략하게 정리해보면 아래와 같다.

분류    목적  핵심 키워드 특성
전략    전쟁에서의 승리   전투(또는 전투 방식)의 ‘선택과 포기’, trade-off    장기적, 간접적
전술    전투에서의 승리 주어진 자원의 효율/효과적 활용과 팀워크  단기적, 직접적


그런데 어떤 단어를 정의할 때에는 그것이 아닌 것에 대해서 잘 생각해 보아야 더욱 명확하게 단어를 정의할 수 있다. 따라서 전략이 아닌 것 (= 전략이 아닌데도 전략이라 불리는 것), 전술이 아닌 것 (= 전술이 아닌데도 전술이라 불리는 것)들에 대해서도 정리해 볼 필요가 있다. 이를 통해서 전략과 전술의 개념이 더욱 명확해 질 것이다.

그러면 무엇이 전략이 아닌가? (전략이 아님에도 전략으로 불리는 것들은 무엇인가?)

손자 병법에 제3편 ‘모공편-謨攻篇-Attack by Stratagem’에 보면 이런 문단이 있다.
“보통 전쟁에서 가장 좋은 것은 적국을 손상하지 않은 채 그대로 차지하는 것이고, 적국을 파괴하는 것은 이것에 비해 열등한 방법이다. 적의 군대 전체를 생포하는 것이 모두 죽이는 것보다 나으니라. 마찬가지로 적의 대대를 그대로 생포하는 것과 분대를 생포하는 것이 그들을 죽이는 것보다 나은 선택이다. 그러므로, 백 번의 전투에서 모두 승리하는 것이 전략의 최고는 아니다. 싸우지 않고 적을 제압하는 것이 탁월한 전쟁의 기술이다.”

결국, 아무리 탁월한 전술로 모든 전투에서 백전 백승 한다고 하더라도, 아예 싸우지도 않고 이기는 전략에는 비할 바 못 된다는 주장이다. 거꾸로 말하면, 수많은 전투를 수없이 요구하게 되는 전략은 전략도 아니라는 말이다.

다들 하는 것을 더 빨리, 더 적은 자원으로, 더 잘 해서 개별 전투의 승리 횟수를 높이고자 하는 계획은 전략이 아니라는 말이다. 그것은 전술의 영역에 있는 것으로 전략을 고려할 때에는 배제되어야만 할 것이다. 전략은 철저하게 남들과는 다르게, 남들이 생각하지 못했던 방법으로, 최소한의 전투만으로 확실한 승리를 굳힐 수 있는 방안이어야 한다. ‘싸우지 않고 전쟁에서 이기는 계획’이 전략이다. ‘전투에 최적화’되어 개별 전투에서 승리하는 것이 아니라 ‘전투(의 횟수, 강도)를 최소화’하여 전쟁을 이기는 것이 전략이다. 좋은 전략은 탁월한 전술적 역량을 필요로 하지 않는다. 이미 ‘이길 수 밖에 없는’ 게임을 만들어 허술한 전술적 역량으로도 전쟁을 이길 수 있도록 만든다. 그래서 전략은 단절적인 특성을 지닌다. 예를 들어, 화살촉을 세상에서 제일 잘 갈아 놓은 군대는 똑 같은 조건 하에 화살촉이 무딘 군대들과의 전투에서 이길 확률이 높다. 이 경우, 전술적으로 뛰어난 – 더 빨리, 더 적은 자원으로, 더 잘, 화살촉을 날카롭게 만드는 - 군대가 전쟁에서도 이기는 것이다. 그러나 화살촉이 무뎌 확률적으로 이길 수 없었던 한 군대가 어느 날 갑자기 그들의 초점을 ‘전투에 최적화’하는 것으로부터 ‘전투(횟수, 강도)의 최소화’로 옮겨, 화살촉이 젤 날카로운 군대의 보급로를 차단하고 보급품을 모두 빼앗는 쪽으로 ‘전략’을 세워 전쟁에서 승리했다고 해보자. 이렇게 되면 더 날카로운 화살촉과 그 화살 촉을 ‘더 날카롭게’ 가는 병졸들의 일과는
아무런 의미도 없게 된다. 화살촉을 잘 갈기 위해 밤낮으로 고생하는 군대에게는 전술적인 단절이 생기는 것이다. 이럴 때는, 보급로를 정확히 알아내는 첩보력 확보, 보급로에 근접할 수 있는 게릴라 군대 양성, 보급을 책임지는 적군의 포섭 등이 더욱 중요한 전술적 과제가 되고, 이를 나날이 얼마나 ‘더 잘하느냐’가 다시 전술적인 주요 과제로 떠오른다. 그리고 기존의 룰을 뒤집고 전혀 새로운 전쟁의 룰을 만들어 낸 과거의 전술적 후발 주자는, 새로운 룰 하에서는 최고의 전술적 리더가 될 것이다. 남들보다 먼저 시작해서 ‘전술적 탁월함’을 추구할 것이기 때문이다. 이때가 되면, 멍하니 지켜보고 있던 ‘과거의 전술적 리더’들은 ‘단절’ 앞에서 좌절하고 만다. 과거의 모든 전술적 노력이 물거품이 되는 것을 지켜보면서.


다음으로, 무엇이 전술이 아닌가? (전술이 아님에도 전술이라고 불리는 것은 무엇인가?)

한 마디로 ‘더 빠르게, 더 적은 자원으로, 더 잘’ 하기 위함이 아니면 어떤 계획이라도 전술이라 불릴 수 없다. ‘전투에 최적화’된다는 것은 끊임없이 추구되어야 할 가치이며 그것에 한계와 끝이란 존재하지 않는다. 따라서 같은 조건이라면 ‘지난 번 보다 더 나은, 지난 번보다 더 빠른, 지난 번보다 덜 자원이 필요한’ 계획이 전술이어야 한다. 그렇기 때문에 전술은 매일 매일 만들어 질 수 있으며, 시시각각 변화할 수 있으며, 그것에 따라 조직과 개인의 역량을 지속적으로 강화시킬 수 있다.

이상에서 ‘전략이 아닌 것’과 ‘전술이 아닌 것’으로부터 추가적으로 뽑아낸 전략/전술의 특징들을 앞서 정리한 내용에 덧붙이면 다음과 같다.

분류    목적  핵심 키워드 탁월함의 조건 특성
전략    전쟁에서의 승리   전투(또는 전투 방식)의 ‘선택과 포기’, trade-off    전투(의 강도와 횟수)의 최소화          장기적, 간접적
전술    전투에서의 승리 주어진 자원의 효율/효과적 활용과 팀워크  전투에 최적화(더 빨리, 더 적게, 더 잘)    단기적, 직접적



[기업 경영에의 적용]

그렇다면 기업 경영에서의 전략이란 무엇일까? 기업 경영을 전쟁이라고 한다면, 위에서 내린 전략의 정의에 비추어 볼 때, 경영 전략이란 ‘기업의 목적과 목표, 경쟁의 방법(=경쟁의 방향성(패턴) 선택, 경쟁 자체(또는 경쟁의 방식)의 선택), 경쟁에 대한 지원을 계획한 결과물’ 이라고 볼 수 있다. 그리고 탁월한 전략의 조건에 비추어 보면, 전략이란 ‘최소한의 경쟁’을 통해 기업의 목적과 목표를 달성할 수 있는 계획을 의미한다.

다시 말해서 ‘더 빨리, 더 잘, 더 싸게’ 하기 위한 경쟁은 경영 전략의 범주에 속한다고 볼 수 없으며, 그것은 경쟁의 최적화 영역, 즉 경영 전술의 영역에 속해있다고 볼 수 있다. 기업 경영에서의 전략이란 고객에게 정말로 새롭고 다른 가치를 주는, 그 누구와도 정면 대결을 하지 않고 승리하는 계획을 의미한다. 즉, 경쟁은 최소화 하면서 목적/목표를 달성하는 것이 경쟁 전략의 초점인 것이다.

예를 들어, 지난 몇 년간 붐을 몰고 왔던 닷컴들 중에 성공한 것들: 아마존, 이베이, 그리고 전통 산업 영역에서는, 경쟁자들이 포진하고 있지 않은 시골 지역을 공략한 월마트, 메이저 호텔 체인들과 직접 경쟁을 피하고 사람들이 많이 여행하는 주요 고속도로 근처를 공략한 Holiday Inn 체인, 뉴스의 CNN, 음악의 MTV, 하이테크 산업에서는, 모두가 플래시 메모리를 MP3P의 표준 메모리 형식으로 받아들이던 시절 하드디스크 타입 iPod으로 세계 시장 점유율 1위를 달성한 Apple 등등 우리 주변에는 실로 ‘경쟁(의 횟수, 강도)을 최소화’하는 ‘전략 다운 전략’으로 탁월성을 입증 받고 경쟁력을 유지하는 기업들이 여럿 존재한다.

모두가 같은 계획과 가정 하에 같은 비즈니스 모델(비즈니스 활동들)로 누가 더 리엔지니어링, 비용 합리화, ERP, TQM, 6 시그마 등을 잘 하는가를 경쟁하고 있을 때, 완전히 새롭고 우수한 전략으로 시장의 판도를 뒤바꿔버리는 기업이 근래에 들면서 점점 더 많아지고 있다. 그리고 앞으로는 더욱 많아질 것이다. 왜냐하면 소위 말하는 이러한 ‘전략적 혁신’은 기업 환경의 변화율의 크기에 비례하는 데, 최근의 시장 환경은 ‘변화만이 변화하지 않는다.’는 말이 무색할 정도로 빨리 변화하고 있기 때문이다.

바로 이런 때에, 환경을 민감하게 분석하면서 ‘전략다운 전략’을 수립하지 못하면 남들이 만들지도 모를 ‘단절’ 앞에서 절망할 수도 있다. 그렇기 때문에 ‘전략다운 전략’, 즉, ‘싸우지 않고 이기는 방법, 경쟁을 최소화 시키는 방법’을 찾는 일은 주주, 임직원, 고객, 협력 업체 모두를 위한 길 그 자체이다. 우리의 운명에 원천적인 영향을 미치는 핵심적인 활동인 것이다.

그런데 여기서 한 가지 짚고 넘어가야 할 점은 ‘리엔지니어링, 비용 합리화, ERP, TQM, 6 시그마 등등’으로 종합되는 ‘전술적=운영 효율성 향상’의 활동들도 아주 중요한 기업 활동의 한 부분이라는 것이다. 실제로 도요타의 경우는 이런 운영 효율성 향상을 ‘극도로’ 추구하여 경쟁에서 승리하였다. 따라서 ‘주어진 경쟁 상황, 비즈니스 모델’ 내에서 적극적으로 자신을 최적화 시키는 ‘전술적’ 행동들은 어느 기업, 어느 시기에나 반드시 필요하고, 항상 기업의 주요 의제로 올라와 있어 끊임없이 추구되어야 한다. 다만 ‘전술적 행동의 탁월함’만으로 전쟁을 승리로 이끄는 데는 많은 어려움과 장고의 시간이 필요하다는 점도 기억해야 한다. ‘전략적 사고의 탁월함’이 ‘전술적 행동의 탁월함’과 합쳐질 때에만, 진정한 경쟁 우위는 만들어 질 수 있다. 한 마디로 ‘전술적 탁월함’은 성공의 필요 조건이다. 반드시 존재해야 한다. 다만 충분 조건이라고 볼 수는 없다.

*참고: 기업 경영에 있어서의 전술이라는 개념은 다음과 같은 방법으로도 설명될 수 있다. 즉, 아무리 훌륭하고 탁월한 전략이라 해도 ‘경쟁의 정도를 줄일’ 수는 있어도, 완벽하게 제거할 수는 없다. 완벽하게 경쟁이 제거된다면 가격은 무한대로 증가할 수 있어야 하는데, 그것은 현실적으로 불가능하다. 왜냐하면, 경쟁은 직접적인 rival하고만 하는 것이 아니라, 대체재, 공급자, 고객, 잠재적 rival 모두와 하는 것이기 때문이다. 따라서 어떠한 경우라도, 경쟁은 어느 정도 존재하기 마련인데, 이때 ‘경영 전술’은 ‘주어진 경쟁 상황’에서 승리하기 위해 어떻게 자원을 효율적이고 효과적으로 사용하고, 인적 자원의 역량을 극대화할 것인가에 대한 고민의 결과를 담고 있는 계획이라고 할 수 있다. 전략의 목표는 ‘경쟁 자체를 줄이는 것’이고, 전술의 목표는 ‘주어진 경쟁 하에서 최대한 효율적, 효과적이 되는 것’이다.

[우리에게 전략은 있는가?]

그렇다면 우리에게 전략은 있는가? ‘전략다운 전략’은 존재하는가?

전략의 정의에 맞추어 ‘기업의 목적과 목표, 경쟁의 방법(=경쟁의 방향성(패턴), 경쟁(또는 경쟁 방식의) 선택과 포기, 경쟁에 대한 지원을 계획한 결과물’ 이 우리에게 있는지 살펴보자.

우선 첫 번째 영역인 목적과 목표에 대한 계획 부분.
우리의 존재 목적은 ‘인간 존중 경영의 실현’이며, 목표는 ‘지속 가능한 성장’, 즉 ‘지속적인 이윤 창출’ 이다. 한 가지 재미난 것은 목표를 달성하지 못하고는 목적을 지켜 낼 수 없다는 것이다. 다시 말해, 우리의 성적표는 ‘매출이나 자산 규모, 재무 건전성, 직원 만족도’ 등으로 메겨지는 것이 아니라 -물론 중요하지만- ‘수익성(Profitability)에 의해서 메겨진다는 것이다. 특히 단발적, 우연적으로 높은 수익성이 아니라 지속적으로 높은 수익률이 중요하다. 지속적으로 높은 수익성은 지속 가능한 성장을 의미하며, 지속 가능한 성장은 곧 ‘인간 존중 경영’을 실현하는 필요 조건을 의미한다. 이 부분까지는 신입 사원 교육 때 배운 것으로 기억한다.

그럼 두 번째인 경쟁의 방법(=경쟁의 방향성(패턴), 경쟁(의 방식)의 선택과 포기)에 대한 계획 부분.
현재까지의 경험에 비춰 볼 때 우리가(에이전시 사업부) 경쟁을 통해서 도달하고자 하는 포지션(위치)는 명확하지 않은 것 같다. 방향성에 있어서 문제가 있다는 생각이다. 시장(market)에도 마음이 있다고 한다면, 그 마음 속에 우리가 자리 잡고자 하는 위치가 어디인지 잘 모르겠다. 생각해둔 위치가 혹 있다 하더라도 우리 조직 내부의 말단까지는 전해지지 않는다고 볼 수 있다. (여기서 말하는 시장에서의 ‘위치’는 ‘경쟁론(On Competition), 마이클 포터 지음’ 이란 책에 실린 논문 중의 하나인 ‘What is strategy?’에서 사용된 위치의 개념과 같다.) 또한 어떤 위치를 얻고자 하는지를 결정하고, 그 위치를 차지 하기 위해서 새롭게 해야 할 것들과, 다른 방식으로 해볼 것들을 선택하고, 필요 없는 활동들을 포기하는 ‘전략적’ 활동이 눈에 띄지 않는 게 사실이다. 그저 남들이 하는 것을 남들과 비슷한 방식으로 ‘더 잘, 더 빨리, 더 효율적으로’만 해서는 (전쟁의)승리 – 우리의 목적과 목표 달성-에 다가 가기 힘들다. 아예 남들과 다른 활동을 찾아내거나, 비슷한 활동이라도 남들과 완전히 다르게 할 때에만 (전쟁의)승리에 한 걸음 가까이 갈 수 있다. 우리 우리에게 전술은
살아 움직이지만 ‘전략은 없다.’라는 말을 조심스레 꺼내게 되는 이유이다.

세 번째로 경쟁에 대한 지원을 계획하는 부분.
이 부분은 우리의 현재 상황을 미루어 볼 때 가장 많은 핑계를 만들 수 있는 부분이다. 말하자면, 현재 우리가 가지고 있는 재무적, 인적 자원에는 여유가 없는 상태이므로 양쪽 모두에 여유가 생길 때 이 부분에 신경을 쓴다는 것이다. 이는 직관적으로 맞는 이야기이다. 이 정도의 설명이면 많은 사람들이 고개를 끄덕이게 된다. 그러나 이러한 논리는 한 개인의 삶에 비유하자면, ‘건강, 가족(친구들)과의 사랑, 인격적 성숙’이라는 과제들은 내일로 미루고 우선은 일만 열심히 하자는(그런데, 이런 사람들 중에 딱히 그렇게 좋은 성과를 내는 사람은 없다. 내가 딱 그런 케이스 -_-;;) 사람의 핑계를 들어주는 것과 같다. 경쟁에 대한 지원 부분을, 미래를 담보로 하지 않는다는 이야기는, 오늘을 희생하여 내일을 보장받겠다는 전형적인 보통 사람의 모습을 조직도 똑같이 닮아가겠다는 이야기에 다름 아니다. 그러나 어떤 사람도 그런 방식으로 살아서 성공한 적은 없다. 결코 오래가지 못하기 때문이다. 이 부분에서는 조직도 마찬가지라고 본다. 재무적, 인적 여유가 없다면, 재무적 여유를 필요치 않는 방법, 최소한의 인적 자원의 여유를 필요로 하는 방법을 찾아, 끈질기게 추구해야 한다. 때로는 오늘을 희생해서라도 내일을 위해 준비해야 한다. 조직의 리더는 시간/인적/물적 자원을 잘 분배하여 오늘과 내일 사이에 균형과 조화를 맞춰 줘야 한다. 그래서 이 조직은 미래를 위해서 노력한다는 메시지가 조직 전체에 퍼져야 한다. 그것이 결국 조직의 비전이 아니고 무엇이겠는가? 우리의 목표인 ‘지속 가능한 성장’을 위해서는 반드시 ‘경쟁을 지원 하는’ 부분에 대한 계획이 보강되어야 한다.

이렇게 세 가지 기준에 의해서 ‘우리에게 전략은 있는가?’ 라는 문제를 살펴보면, 자신 있게 ‘응, 가지고 있어!!!’라고 할 수는 없을 것 같다.

그렇다면, 전략의 다음 기준인, ‘싸움을 하지 않고도 이기는’, ‘최소한의 전투(경쟁)’라는 목표를 달성하는 ‘전략다운 전략’이 우리에게 있는가를 살펴보자. (앞에서 이야기한 부분과 중복되는 부분이 있긴 하지만, ‘전쟁의 최소화’라는 전략 본연의 목적에 충실한 전략을 우리는 가지고 있는가?라는 부분은 별도로 떼어놓고 생각해도 좋을 만큼 중요한 부분이라고 생각한다. 그리고) 이 부분에 대한 논의는 함께 토론하는 시간이 필요하다고 본다. 이곳에 들어온 지 이제 막 4개월을 넘은 나로서는 지난 시간 동안 실질적으로 조직 내부에서 ‘싸우지 않고 이기는’ 전략을 찾기 위한 노력이 지속적으로 추진되어 왔는가 하는 점을 잘 알지 못한다. 개인적인 경험에 비춰 생각해보면, 그러한 전략 추구의 과정이 이뤄져 오고는 있지만 그것이 명확하게 ‘전투의 최소화’를 위한 것이었는지는 의문이 남는다. 앞에서도 이야기했듯이 ‘전투에 최적화’되기 위해서 노력한 흔적이 보일 뿐이다. ‘전투의 최소화’를 위한 회의가 존재한 것은 사실이지만 그것이 꾸준히 추진되어 ‘전략 기획’이라는 단어가 리더들의 머리 속에 높은 우선 순위를 차지하고 있는지는 의문이다. 그리고 결과론적으로 볼 때, 우리에게 ‘전략다운 전략’은 없다. 여기서의 결과란 앞에서 이야기한 ‘수익성(Profitability)’를 말한다. 아는 사람은 알 테지만 지난해 우리의 매출은 겨우 비용을 선회한 수준이었다. 수익률이 거의 제로에 가깝다는 것이다. 그리고 이 수치는 건물 임대료(동아 타운은 회사 소유이기 때문에 임대료는 손익 계산서 상에 비용으로 잡히지 않는다)를 비용으로 계상하면, (-)가 되고 만다. 결국 우리는 작년에 ‘은행 이자율’보다도 더 낮은 수익률을 달성한 셈이다. 지난 해 우리에게 투입된 돈을 은행에 뒀더라도 3.4~5%의 수익률은 보장됐다. 더욱이 우리가 사무실을 쓰지 않고-한 마디로 사업을 접고 - 다른 사람들에게 임대했을 경우를 상정하면, 수익률은 더욱 향상될 것이다. 듣기 거북할 수도 있겠지만, 지난 해 우리는 ‘가만히 있느니’만 못했다는 결론에 도달한다. 이 결론이 감정적으로 받아들이기 거북하다면, 그것은 의도한 바가 아니다. 그저, 작년과 같은 저조한 성과가 의미하는 바를 함께 생각해 보았으면 하는 마음뿐이다. 지금과 같은 제로 수준의 수익률이 의미하는 바는 다음과 같다. 어떤 이유에 의해서건 지금 우리가 수행하는 개별 활동들의 원가가 조금만 더 증가한다고 해보자, 또는 시장에서의 수요가 어떤 이유에 의해서건 줄어 들어 고객들이 현재의 가격을 조금이나마 불합리하게 받아들인다고 생각해보자. 지금과 같은 제로 수준의 수익률로는 우리는 매년 적자를 면치 못할 것이고 현재 가지고 있는 자본을 잠식해 나갈 수 밖에 없을 것이다.


결국 이 정도의 수익성으로는 우리가 스스로의 운명을 통제하는 것은 불가능하다. 이대로라면 환경의 부침에 따라 이리 저리 휘둘리다가 잘 하면 ‘본전 치기’ 못하면 망하게 될 수도 있다. 어쩌면 우리는 지금 칼날 위에 서있는 상황일 수도 있다. 이 상황을 극복하고 뛰어난 수익률, 나아가 지속적으로 뛰어난 수익성을 달성하지 못한다면 문제에 봉착하게 된다. ‘이 회사 망하면, 다른 회사로 옮기면 된다.’는 생각은 어리석다. 왜냐하면 남들도 우리와 비슷하기 때문이다.

여기에, ‘전략다운 전략’, ‘전술다운 전술’이 단순히 듣기에만 좋고, 입 밖으로 내뱉기에만 멋진 말이 아니라는 근거가 숨어 있다. 죽을 각오로 덤벼서 우리의 살 길, 나아가 번영할 길을 찾는 과정이 전략을 찾는 과정이다. 17전 17승을 거둔 이순신 장군은 ‘살고자 하면 죽고, 죽고자 하면 산다.’고 했다. 17전 17승을 거둔 그 배경에는 훌륭한 전략과 전술이 있었고, 장군의 의지와 리더십, 군단 전체를 이끄는 훌륭한 문화가 있었다. 지금의 우리에게 전략은 있는가? 전략을 세우고 비장한 각오로 살아남기 위해서 몸부림치고 있는가? 위에서도 언급했지만, 대충 잘해가지고는 – 지금 우리는 스스로가 대충보다는 더 잘한다고 생각하고 있다. 일이 계속 들어오고 있으니까. 하지만 수익률은 정직하게 우리의 위치를 설명해준다. 우리는 잘해야 대충하는 정도이고, 엄격하게 이야기해서 잘 못하고 있다. 이런 수준의 수익률은 위험하다. 오로지 탁월한 수익률만이 우리 스스로가 운명을 통제할 수 있도록 해준다. 주변에 휘둘리지 않게 해준다 – 우리에게 미래는 없다.

그런데 또 다른 관점으로 보면, 전략다운 전략, 전술다운 전술이 없다는 것이 문제 자체가 아닐 수도 있다는 생각이 들기도 한다. 이 산업의 특성상, 산업 구조의 변화는 더디고, ‘밥 벌어 먹기’에는 – 그것이 임대료 Advantage에 의해서건 어쨌건 간에 - 현재로서도 아무 문제가 없기 때문이다. 그렇지만 다시 한 번만 더 거꾸로 뒤집어 보면, 지금이 우리에겐 최대의 위기이자 기회인 이유가 보인다. 가구 산업의 IKEA, 대형 할인마트의 Wall Mart, 이들 모두가 산업 내에 ‘우리 산업은 변화가 더디고, 이 산업은 우리가 젤 잘 알고, 모두가 똑같이 하기 때문에 먼저 한 우리가 젤 잘해.’ 라는 생각을 하고 있을 때 등장했다. 그리고는 경쟁의 룰 자체를 바꿔버리고 선두 주자들을 모두 다 뒷전으로 밀어버렸다. ‘단절’의 쓰라림을 안겨줬다. 지금의 우리가 과거의 이름 모를 그들처럼 ‘뒷전으로 밀려나는’ 또 하나의 역사적 교훈으로 뭉뚱그려 회자되지 않는다는 법은 없다. 그리고 이 부분은 훨씬 더 강조하고 싶은 부분인데, 우리가 IKEA나 Wall Mart처럼 되지 말라는 법도 없다. WHY NOT US???

[전략다운 전략을 어떻게 만들 것인가?]

우선, 본격적으로 이야기를 하기 전에 일화를 하나 소개하고 싶다.
현재 알티캐스트라는 벤처 기업의 대표 이사를 맡고 있는 지승림이란 사장님을 개인적으로 알고 지낸다. 이 분은 – 모르는 사람을 분이라고 해서 죄송 -_-;; 그래도 존경하는 분이라…이해해주시길….(_ _) – 전 삼성그룹회장비서실(현 구조조정본부)를 이끌며 연간 12조원에 달하는 국내/외 투자를 집행하며 한때 ‘삼성의 제갈공명’으로 불렸던 인물이다. 삼성 자동차 사업을 진두 지휘하다 처음으로 실패를 맞보고는 좌천되었었는데, 실리콘밸리의 스탠포드 대학에서 우연한 기회에 1년을 보내다가 ‘디지털 혁명’을 직감하고는 삼성을 뛰쳐나와 벤처 기업의 대표이사가 된 사람이다. 이 사람은 전략을 다음과 같이 정의 내렸다.

1. 선견(先見) – 먼저 보고,
2. 선수(先手)- 먼저 치고,
3. 선점(先占)- 먼저 차지한다.

다시 말해서, 먼저 보고, 먼저 치고, 먼저 차지하지 못할 계획은 전략이 아니라는 이야기다.
일견 너무 당연한 이야기 같지만, 여기에는 지금까지 이야기한 모든 것이 응축되어 있다고 생각한다.
남이 발견하지 못한 것을 먼저 찾아내어, ‘전투(경쟁)을 최소화 하고’, 남보다 먼저 들어 가서, 전술적으로 승리하고(자원의 소모를 최소화하고), 남보다 먼저 점령해서, 전쟁의 목적과 목표(지속 가능한 성장=지속적으로 탁월한 수익률)을 달성한다.

이 세가지를 달성하는 방법을 만드는 것. 그것이 ‘전략다운 전략’을 만든다는 또 다른 의미이다.

참고로 위와 같은 이야기를 해준 지승림 사장의 알티캐스트는 이미 세계적으로 알려진 회사가 되었다. 그 분은 철저하게 자신이 말한 세 가지 원칙을 지켰고, 지금은 디지털 TV 미들웨어(S/W) 로열티 수익만으로도 연간 500억 원을 벌어들이는 회사를 만들었다. 99년 창업 이후, 정확히 6년만의 일이다. 더 재미난 것은 지난 해까지, 이 회사는 매출이 거의 없었다는 점이다. 세 가지 원칙을 지켜내고 완성할 때까지는 함부로 운신하지 않았다. 함부로 인적,물적 자원을 다른 곳으로 돌리지 않았다. ‘피를 말렸던’ 기다림과 인내의 5년은 시작되지도 않은 알티캐스트의 성공을 보장하는 일종의 ‘보험’이었던 것이다. 이제 이 회사는 6년간 함께 해온 엔지니어들에게 대기업 연구원 이상의 연봉을 제공한다. 특히나, 스탁 옵션 보다는 ‘평생 교육’을 제공한다는 지사장님의 독특한 마인드 때문에 전액 회사 지원으로 해외 연수를 떠난 엔지니어들도 많다고 한다. 불굴의 리더십과 ‘전략다운 전략’이 만나면, 2010년에 매출 1조를 바라보는 회사도 만들 수 있음을, 동시대의 대한민국의 한 중소 기업이 보여 주고 있다. WHY NOT US??

그런데 이 이야기를 전하다 보니, 뭔지 모를 억울함이 치민다. 딱히 우리가 알티캐스트의 사람들보다 덜 열심히 일하는 것이 아니기 때문이다. 딱히 우리가 알티캐스트의 사람들보다 덜 똑똑한 것도 아니기 때문이다. 전술적(자원 효율성 측면에서)으로 우리가 그 사람들에 비해 뒤떨어진다고 보지는 않는다. 우리에게는 훌륭한 인트라넷이 있고, 인트라넷이 완성되어 감에 따라 우리의 시간은 반드시 더 효율적으로 활용될 것이기 때문이다. 그러면 무엇 때문인가? 한 자리 수의 수익률과 30~40% 수익률 사이에 생긴 이 극명한 차이를 어떻게 설명할까? 딱히 잘라 말하기는 힘든 부분이다.

그러면 이제 본론으로 들어가서, 실제로 ‘어떻게’ 전략을 만들 것인가?라는 질문에 답해보자.

솔직히 말하자면 – 다 알고 있겠지만- 이 부분은 나도 모른다. 만약 알고 있었다면, 아마 이렇게 앉아서 글을 쓰고 있지는 않았겠지… -_-;;;, 그리고 해본 경험도 없고, 해보려고 발버둥쳐 본 기억도 없다. 해보고 싶다는 굴뚝 같은 마음이 생긴 적은 더더욱 없다.

그렇지만 분명한 사실은 ‘꾸준하게’, ‘끈질기게’ 그리고 ‘조직적으로’ 전략다운 전략의 완성을 위한 고민과 연구 활동이 이어져야 한다는 것이다. 알티캐스트에는 창업 초기부터 ‘전략 기획팀’이 존재해왔다. 비록 2~3명이긴 했지만, 이들의 업은 전략을 만들고, 전사적 지원 계획을 세우고, 전사차원에서 전술적 역량을 기르는 방법을 계획해내는 것이었다. 물론 그 팀이 현재까지도 존재하는지는 모르겠지만, 이런 일들은 따로 떼어놓고 전문적으로 추진해도 좋을 만큼 중요하다는 인식에는 변함이 없다.

또 한가지 분명한 사실은, 우리를 객관화 할 수 있는 힘이 있어야 한다는 점이다. “Think outside the box!!”하지 못하면, 습관적으로 우리가 지금까지 해왔던 방식을 ‘옳은 것’이라고 생각하기 쉽다. 지금의 방식을 객관적으로 바라보고, 그것으로부터 자유로워지지 못하면 창조적인 계획은 탄생할 수 없다. 지금 통용되는 방식, 사고, 가정들 각각에 올바른 질문(right question)을 던질 때에만 올바른 문제 의식(right problem)을 가질 수 있다. 올바른 문제 의식에서부터 출발한 계획만이 전략다운 전략을 만들 수 있다고 믿는다. 그렇게 올바른 질문을 던지고, 올바른 문제를 정의(frame)하는 능력이 조직적 역량이 된다면, 우리는 야구로 치자면, 3할 대의 타자가 될 수 있다. 그냥 우연히 만들어진 ‘전략’은 낡고 허름해져서 언젠가는 사람들에게 ‘고정 관념’을 다시 심어주게 마련이다. 지속적으로 ‘전략다운 전략=탁월한 수익률=혁신’을 조직의 역량을 통해서 만들어 낼 때에만, 우리의 목적(인간 존중 경영)과 목표(지속 가능한 성장)는 달성될 수 있다.

전략을 어떻게 만드는가에 대한 해답은 여기서 제시할 수도 없고, 설령 생각이 있다고 해도 이곳에 쓰기에는 아직 모든 면에서 너무 모자라고 더욱이 너무 게으르다. 그저 전략은 ‘논리와 이론’의 영역과 ‘예술과 영감’의 영역에 걸쳐 존재하기 때문에 그것을 글 속에 다 담을 수 없다는 경영학과생다운 애매한 말로 슬쩍 피해가야겠다.

*참고: 전략의 논리와 이론 영역은 이미 연구된 바가 많고, 이것이 진짜로 궁금하다면 한 1~2년은 족히 연구할 만큼의 책과 논문들을 추천해주고 직접 빌려줄 수 있으니 말씀만하세요. 함께 연구해보면서 직접 우리 업무에 비춰보는 것도 잼날 듯.


[지속 가능한 성장, 그 끊임 없는 도전의 시작에 앞서]

이제 실무 경험 4개월 밖에 안된 애송이가 감히 ‘지속 가능한 성장’에 대해서 논한다는 것 자체가 시간 낭비같이 느껴지기도 한다. 그렇지만 이 글은 평생을 두고 업데이트 할 것이기 때문에 스물 다섯살의 미성숙한 생각을 남겨 본다는 것도 의미는 있으리라 본다. 왠지 스물 여섯이 되기 전에 꼭 해야 할 것 같다. -_-;;;

지속 가능한 성장이란 다음의 구성 요소들이 조화-이런 애매한 단어가 너무 싫지만 어쩔 수가 없다. 맞는 말인걸 어째….-를 이룰 때에만 가능하다.

1. 전략다운 전략
A. mobility barrier를 만들어야 한다. 즉, 다른 사람들이 쉽게 따라할 수 없어야 한다. ‘단절’을 만들어 두어야 한다. 그래서 다른 사람들로 하여금 ‘allm을 따라 할까? 말까?’를 고민하도록 만들어야 한다. 고민 없이 아무나 할 수 있는 일을 한다면 전략다운 전략을 세운 것이 아니다.
B. Trade-off(=선택 또는 포기)를 강요하지 못하는 전략은 전략이 아니다.
C. ‘절대적’ 우위가 아니라 ‘상대적 우위’를 만들어야 한다. 고객의 마음을 사로잡을 수 있는 ‘상대적’ 우위에 있으면 족하다. 또한 그 상대적
우위를 심화 시킬 수 있어야 한다.
D. 전투(직접적 경쟁)의 최소화를 달성해야 한다.
참고: 전략의 목표  (Price-Cost) x Volume = allm 파이  allm 파이의 극대화
2. 전술다운 전술, 전술적 역량의 연마
3. 불굴의 리더십
4. 위의 세가지를 끊임없이 추구하면서 생겨나는 ‘창조적 파괴와 변화’를 즐기는 조직 문화

그런데 이렇게 이야기하기는 쉽지만, ‘어떻게’라는 질문에 직면하면 또 말문이 막힌다.
그냥 원론적으로 답해 보자면, ‘우선, 자신의 마음을 어떻게 다스리고, 다음으로 다른 사람의 마음을 어떻게 움직일 것인가?’에 대해서 고민하는 것이 ‘지속 가능한 성장’을 위한 첫 걸음이라고 해두고 싶다. 그래야 불굴의 리더십도 생기고, 전술적 역량을 연마하도록 사람들을 독려할 수도 있고, 그 사람들의 머리를 빌려 전략도 만들고 변화도 이끌어 낼 것 아닌가?

어떻게 하다 보니, 결국은 ‘너 자신을 알라’와 비슷한 말로 글의 결론이 엉뚱하게 날 것도 같다. 진리는 한 곳으로 통한다고 해두면 안될까?? -_-;;;

장난같이 들리겠지만 –장난 아닌데-, 지속 가능한 성장은 자신에서부터 시작되는 것이다. 이 말에는 책임질 자신이 있다. 그 끊임없는 도전을 시작하려면 자신부터 바꾸어야 한다. 자신이 삶과 일을 대하는 자세를 먼저 가다듬지 않으면, 그 누구도 나의 목소리에 귀를 기울이지 않는다. 리더십도, 협동도, 모티베이션도 믿음이 가지 않는 사람이 이끌어 낼 수 있다는 이야기는 어디에서도 들어 본 적이 없다. 전략다운 전략을 만들어내는 인고와 고난의 과정도 굳은 자신의 의지와 인내심, 자기 통제가 없다면 불가능한 것이다. 뭐 그렇지 않은 것이 이 세상에 어디 있겠냐 마는. 더욱이, 과거의 모든 것을 버리도록 강요하는 ‘창조적 파괴’와 ‘변화’의 과정은 자신을 다스리지 못하는 자에게는 넘어설 수 없는 산이다.

어쩌다 보니 ‘어떻게’는 말하지 못하고, 애매한 말만 쓴 셈이 돼버렸다. 막판에 장난스럽게 흐른 부분도 있어서 썩 맘에 들지는 않지만 이래 저래 고쳐봐도 이 이상은 아직 무리인 것 같다.

아래 글은 잭 웰치가 한 말인데, 최근에 만난 글들 중에 가장 간결하면서도 강력한 영향력을 가지고 있는 것 같다. 지속 가능한 성장에 도전하기 전에, 또는 도전하는 중에, 또는 실패한 후에도 되새겨 봄직한 말이다.

“사소해서 땀 흘릴만한 가치가 없는 일이란 존재하지 않고,
실현되길 바라기엔 너무 큰 꿈이란 것도 존재하지 않는다.”

경영에 있어 대가를 이룬 사람만이 할 수 있는 말이라고 생각한다. 자신을 다스리지 못하고, 또한 남을 움직여본 경험이 없는 사람에게서는 결코 나올 수 없는 말이니까.

지속 가능한 성장, 지속적으로 높은 수익률, 전략다운 전략, 끊임 없는 전술적(전투력) 역량의 연마, 불굴의 리더십, 창조적 파괴와 변화… 이런 모든 단어들을 현실로 만들어 나가는 일을 시작해 보고 싶다. 하지만 어떻게??? 답은 이미 가까이에 있는 것 같다.


2004년 12월 3일
괴짜경제학자(김남석)

Posted by 괴짜경제학자
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