Thank you all very much.
이렇게 볼 수 있게 만들어 뒀다는 군요. 크기는 높이가 30센티 정도. 게임의 컨셉과 딱 어울리는 아이디어 인듯 싶습니다;
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<<전략이란 무엇인가>>
*목적: 아무 생각 없이 쓰이는 ‘전략’이란 단어에 뜬금없는 질문을 던지고, 그것을 시작으로 전략의 의미를 파악하고, 개인적(김남석)으로 정리하여 ‘기업 경영’에 적용시켜 본다. 이를 통해서 ‘지속 가능한 성장’을 목표로 쉽게 무너지지 않는 ‘경쟁 우위’를 창출하는 전략에 대한 고민을 본격적으로 시작한다. ‘지속 가능한 성장’은 도달할 수 없는 꿈인가? 아니면 우리가 스스로 지은 한계와 과거로부터 물려받은 습성만 타파하면 언제든 얻을 수 있는 ‘선택’의 문제인가?
*기대 결과물: 전략에 대한 정의를 담고 있는 문서, 지속 가능한 성장을 가능케 하는 방법에 대한 고민의 결과
[전략과 전술]
전략이란 전쟁에서 이기기 위한 계획을 일컫는 말이다. (너무 당연한 말인가?) 그에 대비해서 전술이란 전투에서 이기기 위한 계획을 가리킨다. 그렇다면 전쟁은 무엇이고, 전투는 무엇인가? 이 질문에 대답하기 위해서는 각각이 어떤 요소들로 구성되어 있는 지 알 필요가 있다. 그래야 각각을 정의할 수 있는 개념적인 범위가 생길 수 있기 때문이다.
우선 전쟁은,
1. 직렬/병렬적으로 발생하는 전투들과
2. 그런 모든 전투들을 꿰어내는 목적/목표
3. 개별 전투들의 승리를 위한 전군단적 지원 (보급, 신병기 개발, 조직/인사 관리, 자원 조달/배분/관리, 첩보, 명령 전달 체계 마련 등)
으로 구성된다.
결국 이 세가지를 묶어 보면, 전쟁이란 ‘목적/목표를 달성하기 위해 벌이는 전투와 지원 활동’ 이라고 할 수 있다. 따라서 ‘전쟁을 한다’는 것은 ‘전쟁의 목적과 목표를 세우고 그것을 이루기 위하여 여러 전투를 벌이고 각 전투들을 지원한다.’라는 단순한 의미를 가지고 있다. 여기서 한 걸음 더 나아가 ‘전쟁을 제대로 한다.’는 것은 ‘전쟁의 목적과 목표를 세우고 그것을 달성하기 위하여 어떤 전투들에 임할 것인지를 선택(또는 포기)하고, 전투를 하는 방식 또한 선택(또는 포기)하여 명확한 방향성(패턴)을 부여하며, 개별 전투에 참가하고 있는 사람들이 필요로 하는 최대한의 지원을 한다.’라는 의미이다.
당연히 ‘전쟁에 승리한다’는 의미는 정의한 목적/목표를 달성하는 것이다. 위와 같이 전쟁을 정의하면, 전략이란 전쟁에서 이기기 위한 계획. 즉, 전쟁의 목적과 목표 의 정의, 전투의 방법(=전투들의 방향성, 전투의 선택과 포기), 전투에 대한 지원을 전군 차원에서 계획한 결과물이라고 볼 수 있다.
그 다음으로 전투는
1. 직접적 맞싸움
2. 직접적 맞싸움에서의 자원 운용 (인적 자원, 병기 등)
3. 전쟁 계획(=전략)과의 조화
4. 팀워크
네 가지로 구성된다.
이 네 가지를 묶어 보면 전투란, ‘가능한 한 전쟁 계획(=전략)을 거스르지 않으면서, 자원을 운용하고 팀워크를 이끌어내어 벌이는 직접적 맞싸움’이라고 할 수 있다.
따라서 ‘전투를 한다’는 의미는 ‘전략을 최대한 거스르지 않으면서, 주어진 자원을 운용하고, 전투 참가자들의 협동을 불러 일으켜 직접적으로 적과 대면하여 싸운다’라는 의미이다. 한 걸음 더 나아가, ‘전투를 제대로 한다.’라는 것은 ‘전략과 조화를 이루며, 최대한 주어진 자원을 효율적 효과적으로 운용하고 팀워크를 극대화 하여 적과 싸운다.’는 의미이다. 당연히 ‘전투에서 승리한다.’는 의미는 ‘맞서 싸운 상대를 격파한다’라는 의미이다.
위와 같이 전술을 정의하면, 전술이란 ‘전략을 최대한 거스르지 않고, 자원 활용의 효율성과 효과성, 그리고 팀워크를 높여 어떻게 승리를 거둘 것인가에 대한 전투 계획의 결과물’이다.
그리고 지금까지 논의했던 전략과 전술의 정의에 대해서 간략하게 정리해보면 아래와 같다.
분류 | 목적 | 핵심 키워드 | 특성 |
전략 | 전쟁에서의 승리 | 전투(또는 전투 방식)의 ‘선택과 포기’, trade-off | 장기적, 간접적 |
전술 | 전투에서의 승리 | 주어진 자원의 효율/효과적 활용과 팀워크 | 단기적, 직접적 |
분류 | 목적 | 핵심 키워드 | 탁월함의 조건 | 특성 |
전략 | 전쟁에서의 승리 | 전투(또는 전투 방식)의 ‘선택과 포기’, trade-off | 전투(의 강도와 횟수)의 최소화 | 장기적, 간접적 |
전술 | 전투에서의 승리 | 주어진 자원의 효율/효과적 활용과 팀워크 | 전투에 최적화(더 빨리, 더 적게, 더 잘) | 단기적, 직접적 |
결국 이 정도의 수익성으로는 우리가 스스로의 운명을 통제하는 것은 불가능하다. 이대로라면 환경의 부침에 따라 이리 저리 휘둘리다가 잘 하면 ‘본전 치기’ 못하면 망하게 될 수도 있다. 어쩌면 우리는 지금 칼날 위에 서있는 상황일 수도 있다. 이 상황을 극복하고 뛰어난 수익률, 나아가 지속적으로 뛰어난 수익성을 달성하지 못한다면 문제에 봉착하게 된다. ‘이 회사 망하면, 다른 회사로 옮기면 된다.’는 생각은 어리석다. 왜냐하면 남들도 우리와 비슷하기 때문이다.
여기에, ‘전략다운 전략’, ‘전술다운 전술’이 단순히 듣기에만 좋고, 입 밖으로 내뱉기에만 멋진 말이 아니라는 근거가 숨어 있다. 죽을 각오로 덤벼서 우리의 살 길, 나아가 번영할 길을 찾는 과정이 전략을 찾는 과정이다. 17전 17승을 거둔 이순신 장군은 ‘살고자 하면 죽고, 죽고자 하면 산다.’고 했다. 17전 17승을 거둔 그 배경에는 훌륭한 전략과 전술이 있었고, 장군의 의지와 리더십, 군단 전체를 이끄는 훌륭한 문화가 있었다. 지금의 우리에게 전략은 있는가? 전략을 세우고 비장한 각오로 살아남기 위해서 몸부림치고 있는가? 위에서도 언급했지만, 대충 잘해가지고는 – 지금 우리는 스스로가 대충보다는 더 잘한다고 생각하고 있다. 일이 계속 들어오고 있으니까. 하지만 수익률은 정직하게 우리의 위치를 설명해준다. 우리는 잘해야 대충하는 정도이고, 엄격하게 이야기해서 잘 못하고 있다. 이런 수준의 수익률은 위험하다. 오로지 탁월한 수익률만이 우리 스스로가 운명을 통제할 수 있도록 해준다. 주변에 휘둘리지 않게 해준다 – 우리에게 미래는 없다.
그런데 또 다른 관점으로 보면, 전략다운 전략, 전술다운 전술이 없다는 것이 문제 자체가 아닐 수도 있다는 생각이 들기도 한다. 이 산업의 특성상, 산업 구조의 변화는 더디고, ‘밥 벌어 먹기’에는 – 그것이 임대료 Advantage에 의해서건 어쨌건 간에 - 현재로서도 아무 문제가 없기 때문이다. 그렇지만 다시 한 번만 더 거꾸로 뒤집어 보면, 지금이 우리에겐 최대의 위기이자 기회인 이유가 보인다. 가구 산업의 IKEA, 대형 할인마트의 Wall Mart, 이들 모두가 산업 내에 ‘우리 산업은 변화가 더디고, 이 산업은 우리가 젤 잘 알고, 모두가 똑같이 하기 때문에 먼저 한 우리가 젤 잘해.’ 라는 생각을 하고 있을 때 등장했다. 그리고는 경쟁의 룰 자체를 바꿔버리고 선두 주자들을 모두 다 뒷전으로 밀어버렸다. ‘단절’의 쓰라림을 안겨줬다. 지금의 우리가 과거의 이름 모를 그들처럼 ‘뒷전으로 밀려나는’ 또 하나의 역사적 교훈으로 뭉뚱그려 회자되지 않는다는 법은 없다. 그리고 이 부분은 훨씬 더 강조하고 싶은 부분인데, 우리가 IKEA나 Wall Mart처럼 되지 말라는 법도 없다. WHY NOT US???
[전략다운 전략을 어떻게 만들 것인가?]
우선, 본격적으로 이야기를 하기 전에 일화를 하나 소개하고 싶다.
현재 알티캐스트라는 벤처 기업의 대표 이사를 맡고 있는 지승림이란 사장님을 개인적으로 알고 지낸다. 이 분은 – 모르는 사람을 분이라고 해서 죄송 -_-;; 그래도 존경하는 분이라…이해해주시길….(_ _) – 전 삼성그룹회장비서실(현 구조조정본부)를 이끌며 연간 12조원에 달하는 국내/외 투자를 집행하며 한때 ‘삼성의 제갈공명’으로 불렸던 인물이다. 삼성 자동차 사업을 진두 지휘하다 처음으로 실패를 맞보고는 좌천되었었는데, 실리콘밸리의 스탠포드 대학에서 우연한 기회에 1년을 보내다가 ‘디지털 혁명’을 직감하고는 삼성을 뛰쳐나와 벤처 기업의 대표이사가 된 사람이다. 이 사람은 전략을 다음과 같이 정의 내렸다.
1. 선견(先見) – 먼저 보고,
2. 선수(先手)- 먼저 치고,
3. 선점(先占)- 먼저 차지한다.
다시 말해서, 먼저 보고, 먼저 치고, 먼저 차지하지 못할 계획은 전략이 아니라는 이야기다.
일견 너무 당연한 이야기 같지만, 여기에는 지금까지 이야기한 모든 것이 응축되어 있다고 생각한다.
남이 발견하지 못한 것을 먼저 찾아내어, ‘전투(경쟁)을 최소화 하고’, 남보다 먼저 들어 가서, 전술적으로 승리하고(자원의 소모를 최소화하고), 남보다 먼저 점령해서, 전쟁의 목적과 목표(지속 가능한 성장=지속적으로 탁월한 수익률)을 달성한다.
이 세가지를 달성하는 방법을 만드는 것. 그것이 ‘전략다운 전략’을 만든다는 또 다른 의미이다.
참고로 위와 같은 이야기를 해준 지승림 사장의 알티캐스트는 이미 세계적으로 알려진 회사가 되었다. 그 분은 철저하게 자신이 말한 세 가지 원칙을 지켰고, 지금은 디지털 TV 미들웨어(S/W) 로열티 수익만으로도 연간 500억 원을 벌어들이는 회사를 만들었다. 99년 창업 이후, 정확히 6년만의 일이다. 더 재미난 것은 지난 해까지, 이 회사는 매출이 거의 없었다는 점이다. 세 가지 원칙을 지켜내고 완성할 때까지는 함부로 운신하지 않았다. 함부로 인적,물적 자원을 다른 곳으로 돌리지 않았다. ‘피를 말렸던’ 기다림과 인내의 5년은 시작되지도 않은 알티캐스트의 성공을 보장하는 일종의 ‘보험’이었던 것이다. 이제 이 회사는 6년간 함께 해온 엔지니어들에게 대기업 연구원 이상의 연봉을 제공한다. 특히나, 스탁 옵션 보다는 ‘평생 교육’을 제공한다는 지사장님의 독특한 마인드 때문에 전액 회사 지원으로 해외 연수를 떠난 엔지니어들도 많다고 한다. 불굴의 리더십과 ‘전략다운 전략’이 만나면, 2010년에 매출 1조를 바라보는 회사도 만들 수 있음을, 동시대의 대한민국의 한 중소 기업이 보여 주고 있다. WHY NOT US??
그런데 이 이야기를 전하다 보니, 뭔지 모를 억울함이 치민다. 딱히 우리가 알티캐스트의 사람들보다 덜 열심히 일하는 것이 아니기 때문이다. 딱히 우리가 알티캐스트의 사람들보다 덜 똑똑한 것도 아니기 때문이다. 전술적(자원 효율성 측면에서)으로 우리가 그 사람들에 비해 뒤떨어진다고 보지는 않는다. 우리에게는 훌륭한 인트라넷이 있고, 인트라넷이 완성되어 감에 따라 우리의 시간은 반드시 더 효율적으로 활용될 것이기 때문이다. 그러면 무엇 때문인가? 한 자리 수의 수익률과 30~40% 수익률 사이에 생긴 이 극명한 차이를 어떻게 설명할까? 딱히 잘라 말하기는 힘든 부분이다.
그러면 이제 본론으로 들어가서, 실제로 ‘어떻게’ 전략을 만들 것인가?라는 질문에 답해보자.
솔직히 말하자면 – 다 알고 있겠지만- 이 부분은 나도 모른다. 만약 알고 있었다면, 아마 이렇게 앉아서 글을 쓰고 있지는 않았겠지… -_-;;;, 그리고 해본 경험도 없고, 해보려고 발버둥쳐 본 기억도 없다. 해보고 싶다는 굴뚝 같은 마음이 생긴 적은 더더욱 없다.
그렇지만 분명한 사실은 ‘꾸준하게’, ‘끈질기게’ 그리고 ‘조직적으로’ 전략다운 전략의 완성을 위한 고민과 연구 활동이 이어져야 한다는 것이다. 알티캐스트에는 창업 초기부터 ‘전략 기획팀’이 존재해왔다. 비록 2~3명이긴 했지만, 이들의 업은 전략을 만들고, 전사적 지원 계획을 세우고, 전사차원에서 전술적 역량을 기르는 방법을 계획해내는 것이었다. 물론 그 팀이 현재까지도 존재하는지는 모르겠지만, 이런 일들은 따로 떼어놓고 전문적으로 추진해도 좋을 만큼 중요하다는 인식에는 변함이 없다.
또 한가지 분명한 사실은, 우리를 객관화 할 수 있는 힘이 있어야 한다는 점이다. “Think outside the box!!”하지 못하면, 습관적으로 우리가 지금까지 해왔던 방식을 ‘옳은 것’이라고 생각하기 쉽다. 지금의 방식을 객관적으로 바라보고, 그것으로부터 자유로워지지 못하면 창조적인 계획은 탄생할 수 없다. 지금 통용되는 방식, 사고, 가정들 각각에 올바른 질문(right question)을 던질 때에만 올바른 문제 의식(right problem)을 가질 수 있다. 올바른 문제 의식에서부터 출발한 계획만이 전략다운 전략을 만들 수 있다고 믿는다. 그렇게 올바른 질문을 던지고, 올바른 문제를 정의(frame)하는 능력이 조직적 역량이 된다면, 우리는 야구로 치자면, 3할 대의 타자가 될 수 있다. 그냥 우연히 만들어진 ‘전략’은 낡고 허름해져서 언젠가는 사람들에게 ‘고정 관념’을 다시 심어주게 마련이다. 지속적으로 ‘전략다운 전략=탁월한 수익률=혁신’을 조직의 역량을 통해서 만들어 낼 때에만, 우리의 목적(인간 존중 경영)과 목표(지속 가능한 성장)는 달성될 수 있다.
전략을 어떻게 만드는가에 대한 해답은 여기서 제시할 수도 없고, 설령 생각이 있다고 해도 이곳에 쓰기에는 아직 모든 면에서 너무 모자라고 더욱이 너무 게으르다. 그저 전략은 ‘논리와 이론’의 영역과 ‘예술과 영감’의 영역에 걸쳐 존재하기 때문에 그것을 글 속에 다 담을 수 없다는 경영학과생다운 애매한 말로 슬쩍 피해가야겠다.
*참고: 전략의 논리와 이론 영역은 이미 연구된 바가 많고, 이것이 진짜로 궁금하다면 한 1~2년은 족히 연구할 만큼의 책과 논문들을 추천해주고 직접 빌려줄 수 있으니 말씀만하세요. 함께 연구해보면서 직접 우리 업무에 비춰보는 것도 잼날 듯.
[지속 가능한 성장, 그 끊임 없는 도전의 시작에 앞서]
이제 실무 경험 4개월 밖에 안된 애송이가 감히 ‘지속 가능한 성장’에 대해서 논한다는 것 자체가 시간 낭비같이 느껴지기도 한다. 그렇지만 이 글은 평생을 두고 업데이트 할 것이기 때문에 스물 다섯살의 미성숙한 생각을 남겨 본다는 것도 의미는 있으리라 본다. 왠지 스물 여섯이 되기 전에 꼭 해야 할 것 같다. -_-;;;
지속 가능한 성장이란 다음의 구성 요소들이 조화-이런 애매한 단어가 너무 싫지만 어쩔 수가 없다. 맞는 말인걸 어째….-를 이룰 때에만 가능하다.
1. 전략다운 전략
A. mobility barrier를 만들어야 한다. 즉, 다른 사람들이 쉽게 따라할 수 없어야 한다. ‘단절’을 만들어 두어야 한다. 그래서 다른 사람들로 하여금 ‘allm을 따라 할까? 말까?’를 고민하도록 만들어야 한다. 고민 없이 아무나 할 수 있는 일을 한다면 전략다운 전략을 세운 것이 아니다.
B. Trade-off(=선택 또는 포기)를 강요하지 못하는 전략은 전략이 아니다.
C. ‘절대적’ 우위가 아니라 ‘상대적 우위’를 만들어야 한다. 고객의 마음을 사로잡을 수 있는 ‘상대적’ 우위에 있으면 족하다. 또한 그 상대적
우위를 심화 시킬 수 있어야 한다.
D. 전투(직접적 경쟁)의 최소화를 달성해야 한다.
참고: 전략의 목표 (Price-Cost) x Volume = allm 파이 allm 파이의 극대화
2. 전술다운 전술, 전술적 역량의 연마
3. 불굴의 리더십
4. 위의 세가지를 끊임없이 추구하면서 생겨나는 ‘창조적 파괴와 변화’를 즐기는 조직 문화
그런데 이렇게 이야기하기는 쉽지만, ‘어떻게’라는 질문에 직면하면 또 말문이 막힌다.
그냥 원론적으로 답해 보자면, ‘우선, 자신의 마음을 어떻게 다스리고, 다음으로 다른 사람의 마음을 어떻게 움직일 것인가?’에 대해서 고민하는 것이 ‘지속 가능한 성장’을 위한 첫 걸음이라고 해두고 싶다. 그래야 불굴의 리더십도 생기고, 전술적 역량을 연마하도록 사람들을 독려할 수도 있고, 그 사람들의 머리를 빌려 전략도 만들고 변화도 이끌어 낼 것 아닌가?
어떻게 하다 보니, 결국은 ‘너 자신을 알라’와 비슷한 말로 글의 결론이 엉뚱하게 날 것도 같다. 진리는 한 곳으로 통한다고 해두면 안될까?? -_-;;;
장난같이 들리겠지만 –장난 아닌데-, 지속 가능한 성장은 자신에서부터 시작되는 것이다. 이 말에는 책임질 자신이 있다. 그 끊임없는 도전을 시작하려면 자신부터 바꾸어야 한다. 자신이 삶과 일을 대하는 자세를 먼저 가다듬지 않으면, 그 누구도 나의 목소리에 귀를 기울이지 않는다. 리더십도, 협동도, 모티베이션도 믿음이 가지 않는 사람이 이끌어 낼 수 있다는 이야기는 어디에서도 들어 본 적이 없다. 전략다운 전략을 만들어내는 인고와 고난의 과정도 굳은 자신의 의지와 인내심, 자기 통제가 없다면 불가능한 것이다. 뭐 그렇지 않은 것이 이 세상에 어디 있겠냐 마는. 더욱이, 과거의 모든 것을 버리도록 강요하는 ‘창조적 파괴’와 ‘변화’의 과정은 자신을 다스리지 못하는 자에게는 넘어설 수 없는 산이다.
어쩌다 보니 ‘어떻게’는 말하지 못하고, 애매한 말만 쓴 셈이 돼버렸다. 막판에 장난스럽게 흐른 부분도 있어서 썩 맘에 들지는 않지만 이래 저래 고쳐봐도 이 이상은 아직 무리인 것 같다.
아래 글은 잭 웰치가 한 말인데, 최근에 만난 글들 중에 가장 간결하면서도 강력한 영향력을 가지고 있는 것 같다. 지속 가능한 성장에 도전하기 전에, 또는 도전하는 중에, 또는 실패한 후에도 되새겨 봄직한 말이다.
“사소해서 땀 흘릴만한 가치가 없는 일이란 존재하지 않고,
실현되길 바라기엔 너무 큰 꿈이란 것도 존재하지 않는다.”
경영에 있어 대가를 이룬 사람만이 할 수 있는 말이라고 생각한다. 자신을 다스리지 못하고, 또한 남을 움직여본 경험이 없는 사람에게서는 결코 나올 수 없는 말이니까.
지속 가능한 성장, 지속적으로 높은 수익률, 전략다운 전략, 끊임 없는 전술적(전투력) 역량의 연마, 불굴의 리더십, 창조적 파괴와 변화… 이런 모든 단어들을 현실로 만들어 나가는 일을 시작해 보고 싶다. 하지만 어떻게??? 답은 이미 가까이에 있는 것 같다.
2004년 12월 3일
괴짜경제학자(김남석)